Team Compass Year Review 2019

Team Compass Year Review 2019

Máte ve vašem týmu zaběhlý způsob, jak vyhodnocujete uplynulý rok a přemýšlíte nad rokem příštím?

Dopřejete si prostor pro pravidelnou vzájemnou reflexi?

Umíte v týmu oslavit své úspěchy, uvědomit si a ocenit, co jste se společně naučili a co jste dokázali společně překonat?

A máte jako tým společné cíle a společnou vizi na rok 2020?

Pokud ne, připravili jsme pro vás jednoduchý nástroj Team Compass Year Review 2019/20 který vám za pomoci 23 otázek pomůže zhodnotit a reflektovat rok minulý a zamyslet se nad rokem příštím.

E-book si můžete stáhnout zde.

Náš nástroj byl volně inspirován brožurkou Year Compass, která slouží k osobní reflexi nad uplynulým rokem.

Náš  e-book  jsme vydali pod licencí creative commons, takže jej využívejte a sdílejte, jak je vám libo.

Druhy zpětné vazby

Druhy zpětné vazby

Nevhodně zvolená nebo chybějící zpětná vazba může zmrazit veškeré úsilí a chuť  do práce. Představte si, že řídíte auto, aniž byste viděli na cestu. Nebo že byste hráli kuželky a nevěděli, zda jste nějakou trefili, nebo ne. Při první variantě byste asi brzy skončili mimo silnici, při druhé by vás brzy přešla motivace cokoli hrát. Zpětnou vazbu ve svém životě potřebujeme, abychom se mohli rozvíjet a zlepšovat. Přesto ji jen málo z nás umí dávat i přijímat. 

Pozitivní zpětná vazba je dle mnoha psychologů mnohem efektivnější, abychom byli schopni dosahovat svých cílů, než zpětná vazba negativní, protože zvyšuje sebevědomí a vědomí vlastní účinnosti. Pozitivní zpětná vazba zvyšuje v lidech důvěru ve vlastní schopnosti a také jejich očekávání, že se jim cíle podaří skutečně dosáhnout. Negativní zpětná vazba na druhu stranu v lidech nahlodává schopnost jít dlouhodobě za svým cílem i vlastní očekávání úspěchu.

Jiné motivační teorie stavějí na zcela opačném předpokladu, že negativní zpětná vazba zvyšuje motivaci více než pozitivní. Například kybernetické modely samoregulace argumentují, že pozitivní zpětnou vazbou o úspěchu získáte pocit, že jste již blízko cíle, což vám signalizuje, že je k jeho dosažení zapotřebí méně úsilí. Naproti tomu negativní zpětná vazba vám dává signály, že musíte ve svém úsilí přidat.

Zajímavé je, že mnoho lidí přes opakované přesvědčování z řad psychologů v účinnost pozitivní zpětné vazby nevěří. Vysvětlení, proč tomu tak je, poskytl psycholog (a nositel Nobelovy ceny za ekonomii) Daniel Kahneman. Jde o to, že náš výkon obvykle kolísá ve vlnách.

  • Pokud zrovna podáváme velmi dobrý výkon, statisticky je pravděpodobnější, že se v následujícím období náš výkon krátkodobě zhorší.
  • Stejně tak, pokud jsme zrovna na dně své výkonnosti, je statisticky pravděpodobnější, že náš následující výkon bude lepší.

To platí bez jakékoliv vnější intervence. Jenže pozitivní zpětnou vazbu obvykle dáváme ve chvíli, kdy se tomu druhému něco obzvláště povede, a naopak s kritikou začneme, když se něco nezdaří.

Z vnějšího pohledu to proto může vypadat tak, že poskytnutí pozitivní zpětné vazby má za následek zhoršení – a poskytnutí negativní zpětné vazby má za následek zlepšení. Naše bezprostřední zkušenost, při které nejsme schopni postihnout dlouhodobý trend, nás takto uvádí v iluzi, že pozitivní zpětná vazba je vlastně k ničemu.

Formy zpětné vazby

Jaké jsou podoby zpětné vazby a jaké mohou mít dopady na učení, motivaci, výkon a zodpovědnost za výsledek, si můžeme ukázat na jednoduchém příkladu.

Představte si situaci, že vaším úkolem je trefit se malým míčkem hodem přes rameno na cíl, na který nevidíte a jste zcela závislí na zpětné vazbě od okolí. Situace metaforicky ne nepodobná tomu, co mnozí zaměstnanci zažívají každý den.

Pokud je jedinou zpětnou vazbou mlčení, můžete házet, jak dlouho chcete. Dosažení cíle je výsledkem pouhé náhody – nevíte, zda jste cíl skutečně trefili, a prostor pro učení tu není žádný. Vaše motivace, pokud se náhodou netrefíte na prvních pár pokusů, brzy vyprchá. A pokud budete vůbec ochotni plnit zadání, budete bez jakéhokoliv zaujetí a odpovědnosti házet míček bezmyšlenkovitě za sebe.

Konečně se objevuje někdo, kdo je ochoten vám dát zpětnou vazbu a použije tzv. techniku nálepkování. Nehodnotí váš výkon, ale ohodnotí vás. Řekne vám, že jste zcela neschopní. Ze zpětné vazby se tedy dozvíte, že je s vámi něco špatně. Možná si to spojíte se svým současným cílem, ale možná také ne. Vaše učení se stále rovná nule, váš výkon se nezlepší a vaše motivace a pocit zodpovědnosti za výsledek poklesne.

Objeví se nový hodnotitel, který už se naučil, že zpětná vazba nemá být osobní a má být zaměřená na výkonMinul jste, oznámí vám. Možná se nebudete cítit tak špatně, ale opět se ze zpětné vazby nic nenaučíte.

Následuje další pokus o zpětnou vazba. Dozvíte se, že jste minuli o 30 cm doprava a váš hod byl zhruba o půl metrů delší. Zde již lze můžeme hovořit o užitečné konkrétní zpětné vazbě. Za předpokladu, že bude opakovaná, máte možnost své pokusy postupně korigovat. Zvyšuje se vaše motivace, učení i odpovědnost za výsledek.

Jako další krok může být použito tzv. pozitivní tvarování. V rámci zpětné vazby jste informováni o pozitivním pokroku. Dozvíte se, že se vám podařilo zmenšit odchylku od cíle o 20 cm, ale váš prostor pro rozvoj je v nalezení správné délky hodu. Díky tomuto druhu zpětné vazby se zvýší vaše motivace a získáte konkrétní informaci, kde máte největší prostor pro rozvoj.

Nicméně jde zajít ještě dál. Na řadě je sebehodnocení. Můžeme házejícího požádat, aby zkusil sám odhadnout, nakolik se trefil, a případně jeho odhad korigovat.

Lidé se často domnívají, že pokud má být hodnocení našeho výkonu objektivní, potřebujeme k tomu nutně pohled někoho zvnějšku. Když se však místo sebehodnocení ve smyslu byl jsem dobrej či byl jsem strašnej, které více souvisí s naším atribučním stylem než s naším výkonem, zaměříme na konkrétní fakta, je překvapivé, nakolik je většina lidí ve svém sebehodnocení objektivní a přesná. Navíc u nich žádostí o jejich sebehodnocení zvýšíte pocit odpovědnosti za výsledek a pozornost k tomu, co dělají.

Další na řadě je tzv. koučovací zpětná vazba. Můžete se také ptát, co by mohlo výsledek vylepšit a jakým způsobem ho může házející ovlivnit. Prostě svými otázkami v souladu se základními principy koučinku budete posilovat jeho uvědomění o situaci a jeho zdrojích, sebedůvěru a odpovědnost za výkon. Výhodou koučovací zpětné vazby je, že se postupem času obejdeme bez vnějšího hodnotitele a můžeme se zlepšovat díky zvyšující se schopnosti sebereflexe vlastního výkonu.

Jde o popis reálného cvičení, které na manažerských a koučovacích trénincích běžně zkoušíme s pytlíkem bonbonů místo míčku a šálkem od kávy místo terče. Neustále mne fascinuje, že pokud se dává správná zpětná vazba, více než dvě třetiny lidí se do šálku naslepo skutečně nakonec trefí.

A stejně tak dokáže fungovat kvalitní zpětná vazba i v reálném životě.

Psáno pro psychologie.cz.

 

Když Sherlock Holmes a poručík Colombo táhnou za jeden provaz

Když Sherlock Holmes a poručík Colombo táhnou za jeden provaz

Kdy může týmový koučink pomoci

Týmový koučink může být vhodný nástroj pro nové a nově vznikající týmy, které mohou pomocí koučování rychleji a bez turbulencí překonat raná stádia existence týmu a rychleji přejít do fáze plné výkonnosti. V takovém případě je koučování obvykle zaměřeno na tvorbu a vyjasněn společné vize, vyjasnění očekávání členů týmu a dohodě o týmových pravidlech.
Koučování má smysl také pro již existující týmy, které chtějí přejít na novou úroveň spolupráce a využít maximálně svého potenciálu může pak být týmové koučování způsob, jak získat novou energii a radost se spolupráce a odstranit provozní slepotu.

Jak pracuje týmový kouč

Týmový koučink probíhá jako opakované setkání celého pracovního týmu s koučem, obvykle půldenní či jednodenní. Tým za podpory kouče stanovuje společně témata a cíle, na kterých chce pracovat a hledá optimální cesty k dosažení těchto cílů. Koučovací kontrakt může být primárně zaměřen na zlepšení týmové spolupráce. Obvyklými tématy jsou problémy s komunikací v týmu, vyjasnění týmových rolí, týmových pravidel, týmové vize. Cílem je uvolnění potenciálu týmu,nalezení a odstranění bariér a zvýšení efektivnosti a synergie týmu.
Dalším typickým zadáním je pomoc při dosažení konkrétních výstupů. například formulace podnikové vize, příprava strategie, řešení konkrétního projektu.
Rolí kouče je prostřednictvím vhodně volených otázek, aktivního naslouchání a koučovacích technik pomoci členům týmu uvědomit si jejich situaci, pojmenovat problém, definovat cíl a facilitovat nalezení nejvhodnějšího postupu řešení. Kouč zde nevystupuje jako expert na konkrétní problematiku, ale jako expert na proces hledání řešení a jeho katalyzátor.
Kromě toho, že by měl dobrý týmový kouč znát ty „ správné“ koučovací otázky, měl by také být schopen orientovat se v týmové dynamice a nevšímat si pouze toho, co se říká, ale také kdo to říká, jak to říká a o čem se mlčí.
Týmový koučink se často podobá detektivní pátrání, ve kterém se však nehledají viníci, ale pojmenovává se problém či vhodné řešení. Při takovém pátrání lze využít buď analytický přístup Sherlocka Holmese, kdy se problém systematicky analyzuje v jasné struktuře kousek po kousku,nebo intuitivní přístup poručíka Colomba, který se na první pohled chaoticky motá po místě činu, klade zdánlivě nesmyslné otázky, aby pak jakoby náhodou přišel s nečekaným rozuzlením.
Dobrý kouč by měl být schopen zastávat obě role. Ideální pak je, pokud v rámci týmového koučinku spolupracují dva kouči. Jeden pak hlídá obvyklou strukturu koučovacího setkání, což typicky znamená, definovat, čeho chceme na schůzce dosáhnout, jaký je cíl, jaká je realita, jaký má tým možnosti a co se skutečně stane po skončení koučovacího sezení.

Kouč v roli Colomba má pak čas všímat si zdánlivě nepodstatných detailů. Často právě zdánlivá drobnost, nebo poznámka může pomoci týmu najít bariéry, které ho omezují.
Stejně jako není dvou stejných lidí, neexistují ani stejné týmy, proto také neexistuje žádný univerzální recept, jak s týmem pracovat. Nicméně je důležité, aby kouč dokázal vždy udržet pozitivní náhled. Nemělo by se stát, že energie a motivace v týmu po koučování sníží, protože se tým ocitne v zdánlivě slepé uličce, nebo stráví celou koučovací schůzku stěžováním, co nejde a proč. Proto je důležité mít na začátku pozitivně definovaný cíl a kromě bariér a problémů se zaměřit se na to, co funguje, co tým motivuje, stmeluje, nabíjí.

Je týmový koučink vhodný pro každý tým?

Upřímně řečeno, není. Nutnou podmínkou týmového koučování je dostatečná míra otevřenosti komunikace v týmu a motivace jednotlivých členů týmu opravdu spolupracovat. Před zahájením týmového koučinku vždy doporučujeme setkání s vedoucím týmu a vyjasnění jeho očekávání. Pokud zadání zní „Můj tým nespolupracuje, něco s nimi udělejte“, je na místě takovému vedoucímu navrhnout nejprve jeho individuální koučink. Je-li tým řízen direktivním stylem, nebo pokud existuje v týmu otevřený konflikt, v takových situacích týmový koučink nedoporučujeme.
Klíčová slova pro koučování jsou důvěra a odpovědnost. Aby koučování mohlo fungovat, je třeba odvážit se zaujmout určitý postoj. Postoj, že lidé si zaslouží důvěru, mají k dispozici všechny zdroje a dokážou převzít odpovědnost za sebe a svoji práci. Pro manažera, zvyklého na absolutní moc,může  strach ze ztráty kontroly  být právě tou jeho bariérou.

Implementace koučinku do organizace

Implementace koučinku do organizace

Svět podnikání a korporací se v posledních letech neustále a dramaticky mění. Rychlost organizačních změn se zvýšila a důraz se stále více klade na rychlost a flexibilitu. Koučink se v tomto kontextu ukazuje být účinným nástrojem aktivního učení „just in time“.

Pomáhá jednotlivcům i organizacím obstát v měnících se podmínkách a rozvíjet právě ty kritické oblasti, které mají nejdůležitější dopad na výsledky.

Co je třeba vědět před zahájením koučování ve firmě

Koučink samozřejmě není samospasitelný. Je to pouze nástroj, jehož použití je třeba někdy citlivě zvažovat. Dříve, než se rozhodnete do své firmy pustit kouče, je vhodné si odpovědět na pár otázek:

  • Je koučink slučitelný s naší firemní kulturou a stylem vedení?
  • Rozumějí všichni zúčastnění pod pojmem koučink totéž?
  • Víme, co můžeme od koučinku očekávat a jsou naše očekávání realistická?

Základní podmínkou pro úspěšnou implementaci koučinku do společnosti je ochota vedoucích nechat své podřízené rozhodovat a jednat samostatně v rámci stanovených mantinelů a cílů a na straně druhé ochota podřízených toto odpovědnost skutečně převzít. Koučink tedy obvykle nebude dlouhodobě fungovat v autokratických a direktních firemních kulturách.

Ujasněte si pojmy

Koučink je slovo, které je stále používáno v různých kontextech a v různých významech. Kouč není poradce, který vám bude předkládat hotová řešení, ani trenér, který vás bude drilovat dle osvědčené šablony a říkat co děláte špatně, ani mentor, který vám bude předávat své profesí zkušenosti, ani psychoterapeut, který bude zkoumat vaši psychiku a zabývat se duševními problémy. Za všechny tyto role však bývá kouč někdy považován.

Dle definice Mezinárodní federace koučů je koučování partnerství mezi klientem a koučem v procesu, který je tvůrčí, podporuje nové nápady a inspiruje k maximálnímu využití osobního i profesního potenciálu.

Kouč tedy vystupuje v roli průvodce, motivátora a experta na proces vnitřní tvořivé práce, nepřináší však hotová řešení, ale pomáhá klientovi si najít jeho vlastní nejlepší způsob k dosažení cílů.

Sjednoťte očekávání

Před zahájením koučování ve firmě je proto důležité sjednotit očekávání a vysvětlit, v čem koučink spočívá a jaké jsou jeho výhody, ale také omezení.

Koučink může sloužit jako:

Nástroj retence klíčových zaměstnanců

Koučování je zaměstnanci stále více vnímán jako významný a oceňovaný benefit. Dle studií Mezinárodní federace koučů jsou koučovaní zaměstnanci spokojenější a loajálnější. Koučování je také účinnou prevencí manažerského vyhoření.

Nástroj rozvoje manažerských kompetencí

Jako metoda aktivního učení pomáhá koučování ukotvit, integrovat a začít aktivně využívat znalosti a dovednosti, získané manažery v rámci jiných forem manažerského rozvoje a vzdělávání. Velký význam má koučink zejména pro rozvoj emoční inteligence, sebeřízení a manažerských kompetencí.

Nástroj na zvýšení a udržení výkonnosti zaměstnance

Koučování vede ke zvýšení osobní efektivity, zvyšuje kreativitu, napomáhá k vyšší kreativitě a kvalitnějšímu rozhodování a vede k větší efektivitě při jednání s druhými. K zvýšení výkonnosti dochází díky kvalitativnímu posunu, nikoli zvýšením úsilí. Cílem je dlouhodobě udržitelný výkon.

Nástroj změny firemní kultury

Jedním z „vedlejších efektů“ koučování je obvykle změna stylů vedení koučovaného manažera. Koučovaný si v rámci procesu koučování více uvědomuje benefity koučování, učí se sebekoučovat i koučovat druhé a přirozeně mění styl vedení. To má pozitivní dopad na změnu firemní kultury.

Definujte koučovací cíl

Pro úspěšný proces koučování je klíčové definování koučovacího kontraktu neboli dohody mezi koučovaným a koučem o cílech a očekávaném výsledku koučinku. Při korporátním koučinku do této dohody vstupuje také sponzor neboli organizace, která koučink platí a tedy logicky očekává určité výsledky a návratnost svých investic. Obvykle se pohybujeme ve vztahovém čtyřúhelníku koučovaný, kouč, nadřízený a zástupce personálního oddělení.

Zde přichází určité dilema. Ze strany organizace existuje tendence mít proces koučování včetně stanovení cílů koučinku co nejvíce pod kontrolou. Na straně druhé stojí základní principy koučinku (důvěra, uvědomění, odpovědnost), kdy pouze klient by měl být ten, kdo si řídí proces koučování. Navíc důvěrnost obsahu koučovacích sezení je obsažena v etických kodexem všech profesních organizacích koučů. Jak toto dilema řešit?

Pro korporátní koučink by  měl být stanoven následující rámec:

  • Dosažení stanovených cílů koučinku bude mít pozitivní vliv na efektivní vykonání pracovní role koučovaného v rámci organizace.
  • Cíle koučinku jsou v synergii s vizí a strategií společnosti a výkonnostními a rozvojovými cíli koučovaného.
  • O tomto rámci by měla být jasná dohoda mezi koučovaným, organizací a koučem.
  • V rámci takto vymezených pravidel by měl mít koučovaný klient volnost a zároveň také odpovědnost za pomoci kouče stanovit si sám konkrétní cíle koučinku dle svých aktuálních potřeb a stanovených manažerských cílů.

Vyplatí se koučink?

Často se diskutuje o tom, jestli se koučování vůbec vyplatí a zda se dá jeho účinek objektivně měřit.

Přínosy pro jednotlivce
Jednoduše se dá změřit účinnost koučinku na úrovni koučovaný – kouč. Profesionální kouč vždy s klientem na začátku uzavírá psychologický kontrakt, kde jsou specifikovány výsledky, které klient chce dosáhnout.

Cíle mohou být stanoveny kvantitativně i kvalitativně. Prakticky každé koučování začíná při vyjasňování cíle otázkou, jak koučovaný pozná, že svého cíle skutečně dosáhl a hledají se kritéria, která jsou vždy měřitelná. A takováto kritéria můžeme najít i u cílů jako například snížení pracovního stresu, zlepšení týmové spolupráce zvýšení spokojenosti v práci, či zlepšení nějaké dovednosti. Každý koučovaný tedy je schopen posoudit, zda pro něj mělo koučování smysl a zda dosáhl svých cílů.

Přínosy pro firmu
Obtížnější, přesto však objektivně měřitelné, je zjišťování přínosu koučování konkrétního jednotlivce pro organizaci. Koučink obvykle přináší větší efektivitu a kreativitu a má přispívající dopad na produktivitu, kvalitu či počet inovací. Pokud jste mnohem produktivnější, tento přínos pro organizaci může být spočítán. Předpokládá to však existenci kvalitního systému řízení výkonnosti ve společnosti, a takový systém není vždy k dispozici.

Poměrně snáze se dají změřit přínosy koučinku na úrovni celé společnosti. Z výzkumů, které má k dispozici například Mezinárodní federace koučů, vyplývá, že zaměstnanci, mající zkušenost s koučinkem, jsou obvykle spokojenější v organizaci, cítí se více podporování ve své práci, více se cítí být součástí organizace a jsou k ní více loajální.

Na úrovni celé společnosti se pak toto v dlouhodobém trendu projeví na snížení fluktuace, zvýšení retence klíčových pracovníků či zlepšení celkových výsledků průzkumu spokojenosti zaměstnanců. Zda se skutečně vrátí vynaložené investice do koučování, záleží na způsobu jeho využití ve firmě. Efektivitu může ovlivnit výběr cílové skupiny, pro kterou je koučování využíváno a způsobí navázání koučinku na procesy řízení lidských zdrojů.

Pro které zaměstnance je koučink efektivní?

Nejčastější cílovou skupinou, které je koučování určeno, je top management. Zde je často koučování bráno jako jistá forma benefitu a předpokládá se, že manažer efektivně kouče využije dle svých potřeb a uvážení ku prospěchu celé firmy.

Velmi efektivní může být koučink pro manažery, kteří začínají nově na pozici. Často jsou v korporacích lidé povýšeni, protože jsou technicky velice dobří ve své práci, ale najednou se dostávají do situací, kdy důležitější, než je jejich technická znalost, je jejich schopnost pracovat s lidmi. A k tomu potřebují zcela jiný set dovedností. Právě koučink může být nástrojem, který novým manažerům pomůže bez ztroskotání překonat úskalí spojené s učením se nové role a být maximálně rychle efektivní.

Optimální je koučování provázat s procesy řízení výkonnosti a rozvojem lidských zdrojů. Potom lze snadno identifikovat rozvojové potřeby a uzavřít mezi koučovaným a jeho nadřízeným dohodu o tom, kterým směrem by se mělo koučování ubírat a existuje také způsob, jak objektivně změřit jeho dopady. A konečně velice efektivní může být koučink manažerského týmu při řízení změn či klíčových projektů.

Článek byl napsán pro web koucink portál.